洪湖市D85-45X7熱水循環泵加工配件

 

 

 

1. 泵的裝配

 

本型泵裝配的好壞直接影響到泵的正常工作性能及使用壽命，影響機組振動和噪音。裝配中應注意以下幾點：

 

1)       固定部分各零件組裝后的同心度靠零件制造精度和裝配來保證，應保證零件的加工精度和表面粗糙度，不允許碰撞、劃傷，作密封劑用的化鉬應干凈，緊固用的螺釘螺栓應受力均勻。

 

2)       葉輪出口流道與導葉進口流道的對中性是依靠各零件軸向尺寸保證，流道的對中性的好壞直接影響到繃得性能，故泵的尺寸不可隨意。

 

3)       泵裝配完畢，在未裝填料前，用手轉動轉子，檢查轉子在泵體中是否靈活，軸向躥動量是否達到規定要求。

 

4)       上述檢查合格后，在泵兩端填料室內填料，注意填料環在填料室中的相對位置。

 

 

 

1. 泵的拆卸

 

1)       泵的拆卸按裝配的相反順序進行，拆卸時應嚴格保護泵上各零件的制造精度不受損傷。

 

2)       拆卸穿桿的同時應將各中段用墊墊起，避免各中段止口的松動下沉將軸壓彎。

 

 

 

二、泵的安裝

 

 

 

除了一般的安裝要求之外，安裝本型泵，應注意以下兩點：

 

1. 電機一泵聯軸器之間應保持一定間隙，此間隙值應接近泵軸的躥動量，一般為3~5mm。
2. 電機與泵的軸心線必須在同一平面內成一條直線�？捎萌�尺測量兩聯軸器斷面間隙的均勻度，在圓周各個方向上大和小間隙差不得超過0.2mm，兩斷面中心線上下或左右的差值不得超過0.1mm。

 

 

 

 

 

三、泵的啟動、運行、停車

 

起動：

 

1. 起動前應盤動轉子，檢查轉子轉動是否靈活。
2. 檢查電機轉向是否與泵的規定轉向一致。
3. 關閉出口閘閥，壓力表旋塞，用輸送的或真空管和泵的空氣。
4. 檢查泵與電機連接螺栓的松緊程度和泵周圍的情況，使泵處于啟動狀態。
5. 起動泵，待泵運轉正常后，打開壓力表旋塞，慢慢開啟泵出口閘閥，按出口壓力表讀數控制泵給定的揚程。

 

運行

 

1. 本型泵靠泵內平衡結構平衡軸向力，平衡裝置內有平衡。平衡液由平衡水管接至段。為保證泵正常工作，平衡水管禁止堵塞。
2. 本型泵軸承均無冷卻裝置，軸承溫度變化反應了泵的裝配。軸承溫升不得高于溫度的35℃，軸承的高溫度不得高于75℃。
3. 本型泵轉子在運行中存在一定的軸向，應保證電機和泵聯軸器端面間的間隙值。
4. 泵在運行期間應定期檢查葉輪、密封環、導葉套、軸承、平衡盤的磨損情況。磨損過大時應予以及時更換。
5. 泵在使用中根據具體情況，訂出詳細操作規程。

 

停車

 

停車前應先關閉壓力表旋塞，慢慢關閉出口閘閥，待出口閘閥關閉完畢后再停電機。

洪湖市D85-45X7熱水循環泵加工配件

 

　　汽車服務分成兩個主要部分，汽配供應鏈和車主服務。但是在過去幾年里，這兩個部分都發生了很大的變化。有很多的互聯網公司進來，也有很多傳統企業進來，有互聯網+，也有傳統企業加互聯網。

　　我們看到眾多的明星企業在這兩個領域做得風起云涌。有的明星品牌，昨天還響徹在耳邊，今天就像流星一樣劃過。我們看到了后市場在過去的幾年里非常熱烈的狀態，特別是那些一上來就想把兩個板塊都打通的企業，幾乎無一幸免。

　　的創始人，都帶領團隊在轉型，他們更加Focus（專注），更加Deep（深入）�；ヂ摼W出身的在快速加入傳統合伙人，傳統領域出身的，在快速尋找互聯網技術團隊合作，這是過去一年來后市場比較沉寂的原因，大家都在布局，都在為未來做準備。

　　可喜的是我們看到更多傳統汽配和汽修企業老板開始嘗試涉足加互聯網。他們像海綿一樣吸收新概念，新思維，新模式，但同時也在自己企業所擅長，多年耕耘的市場上深挖。這就像是冬天之后，大地復蘇，辛勤的勞作者開始忙碌，播種。我認為，從16年開始的未來3年是汽車后的播種期，這個階段是不可能縮短的，土地養不肥，怎么種出豐收的果實。

　　還有一個有意思的現象可以證明我的判斷，汽配和汽修的復雜度仍然未能解決，但是那些生產基礎資料（種子與肥料）卻在快速走向成熟。我們看到更多全車件的數據公司越來越開放，技術也越來越先進；配件產品從單一產品正向綜合服務包快速發展，這種模塊化的產品包，不但大大減少了維修成本和服務難度，也讓消費者（車主）更加容易理解。（這點非常重要，后邊有詮釋）產品的質量越來越高，有很多甚至趕超水平。

　　多樣化的市場渠道使價格更合理（不是更低），更透明，雖然還沒有達到改變的程度，但這樣的土壤明顯可以讓“農民伯伯”更的耕作，從而達到更高的收成。（可能會有人問：為什么我不賺錢？別急，后邊會有詮釋。）大環境從來沒有這么好過，從2010年開始的汽車后變革，經過了比所有人想象都要長的時間，終于迎來一個“播種期”。雖然育種期的陣痛對大多數從業者還歷歷在目，但播種就意味著希望，意味著未來。種子終于可以下地了！

　　后市場太大，我不敢妄言理解透了。

　　做企業服務（汽配供應鏈改造）不能怨客戶素質低，聽不懂，沒眼光，你必須提供直接價值。直接價值有了，企業的核心價值就有了。所以我要求我的團隊，客戶問到你能帶來什么好處的時候，不能回答3年，5年，甚至1年都不行，要3個月，6個月。如果你講不清楚，就是忽悠人。這就是我的直接價值觀點。把自己逼的無路可逃，產品就做出來了。今天我們稍后發布的敏捷供應鏈ASC診斷正式在直接價值的理念上，逼出來的。

　　汽配供應鏈注定要深挖的五個原因

　　2014年我進入后市場的時候，我覺得可以向其他行業一樣，用一個率的生意模式去快速完成轉型，到15年我已經不這樣想了。今天，三年之后，我認為這樣的思想和概念不得不重新去定義它。

　　1、“老虎”不發威，并非是病貓

　　如果說老虎代表了我們常說的主機廠，他們仍然是后市場的主力。4S渠道仍然占據了絕大多數的市場份額，盡管這個比例正在快速變化。價格是車主選擇后市場的動力，其次是便利性。

　　獨立后市場正是隨著平均車齡的增加，在這兩個因素的主導下，快速發展起來的。然而制約獨立售后爆發的是車主信任，也就是信用體系。所以這個增長公式也許應該是這樣的：（價格比+便利比/2）/信任比=獨立售后份額比。比如獨立售后的價格優勢是2倍，便利優勢是1倍，信任優勢只有-5倍，那么我們得出來的份額比就是1/2（-
　　為什么消費者信任上不來，刨除很多社會因素，主機廠的控制和獨立售后的不規范應該是首當其沖的原因。主機廠的壟斷已經在開始變化，這也是為什么說今年特別好，獨立售后要播種的原因。

　　當然獨立售后與主機廠的博弈恐怕是個長期的過程，不要幻想快速改變。我在法蘭克福參加了一個全球主要售后協會的閉門會議，幾乎歐美非澳等各個國家討論的議題里，都包括了和主機廠的是是非非。其中包括推動立法改善獨立售后的競爭力，也包括和主機廠合作改善獨立售后地位等。

　　我個人認為的獨立售后應該加強和主機廠的溝通，合作和協同發展。這里邊協會應當起到更多的作用，目前看來還差強人意。但總體隨著立法和經銷管理辦法的改變，原來的體質有望逐步改變。我個人認為用“緩慢向好”來形容比較貼切。

　　獨立售后經過幾十年的發展，也到了新老更替的時代。的連鎖企業出現，正是這個時代產物，也是機遇。走在連鎖前線的如華勝，中鑫之寶，近期的后起之秀如大師鈑噴，有壹手，德師傅，還有正在發展階段的如笛歐奔寶，德式精養等等。這些是我們叫上名字的，還有多少充滿活力的連鎖和聯盟是我們一時叫不上名字的。

　　今年我個人看好更多的連鎖企業大發展。另外一個不容忽視的勢力是聯盟店的出現和發展。我們近在做的客戶里邊就有維修聯盟。他們的聯盟基本還停留在過去的配件集采、信息和資源共享、增加議價能力等，但很多聯盟過去發展不起來，我認為主要有兩個原因，一是停留在抱團取暖階段，沒有統一的系統；二是還沒有形成契約，未能上升到聯邦體制。

　　新勢力還包括了主機廠和傳統品牌主導的連鎖加盟，上汽的車享，一汽的二級渠道，米其林的馳加，博士的BCS站等。他們的“胎生”優勢是：有品牌、有系統、有契約，但是就像獨立售后今天所面臨的問題一樣，成本高、管理難、供應鏈薄弱使得他們只能在細分領域尋找機會，并不能通吃。

　　我的結論是，主機廠還沒有找到撬開獨立售后的金鑰匙，但是更多主機廠會“老虎下山”，所以獨立售后市場會呈現“廟會”現象。主機廠控制的4S渠道把它形容成“睡獅”比較好，一旦醒來，勢必會影響整個格局。

　　2、汽配行業服務鏈條長，中間節點多

　　坊間有種說法來形容復雜的汽配供應鏈條。從配件出廠到后裝到車主車上，一個配件需要過手，即搬上搬下不同的人操作，超過50次。即使減少不必要的中間環節，20-30次也是必要的。每個操作環節都涉及到操作人員，而操作人員的規范和素質參差不齊。這么多節點和操作員，光靠人力的管理是不現實的。

　　更不要說每個節點可以和上下游的節點進行無縫對接，確保三流（產品流，資金流和信息流）不斷，幾乎是不現實的，這也是目前汽配供應鏈的現狀。所以優汽提出的敏捷供應鏈就是抓住關鍵節點，關鍵操作人員，做管控，加系統。比如庫房管理員的上下架和出庫，物流人員的上下車和送貨簽收，業務人員的開單與售后溝通，客戶庫管與財務人員收貨，退貨，對賬等都無縫的在系統上追蹤和實現。

　　傳統供應鏈升級是要改變原有操作習慣的。而改變習慣顯然是個很痛苦的過程。不論對于維修企業，還是汽配供應商。我舉兩個例子：一個是維修企業的去紙化，這件事本身就和我們多年來的操作習慣不同。老汽配都是開個單子，送到了你簽個字，我結算就用這個單子了。

　　所以業務繁忙的維修企業老板或采購庫房上的單據是滿天飛的。這個單據不但采購、庫房要留好，還要和財務對賬、結算。我們就會發僅僅在這個環節處理單據和數據錄入就有很多重復的工作。而按照傳統觀念，這樣才會覺得踏實。敏捷供應鏈有一個重要觀點，就是通過上下游系統的打通，避免各環節的重復多點錄入。

　　去紙化對于傳統企業升級是個工程，并不容易。除了習慣以外還有思維的轉變。維修企業會覺得，光我改了有什么用，我的供應商做不到還不是一樣。還有，效率高不高，反正我是“”，該供應商做的讓他們去做，不影響我的效率和成本。其實這是錯的。

　　為什么要改變？就是要從傳統的采購思維改變成供應鏈管理思維，維修企業老板要真正和供應商建立起伙伴關系，不是吃吃飯，砍砍價，而是從流程上和他們一起去研究，如何在各個環節提率，用數據說話而不是憑感覺。我們都知道羊毛出在羊身上的道理，供應商的成本高了，為了生存，后還是要把成本轉嫁到維修企業身上，后受傷害的還是我們自己，這個部分是隱性成本。

　　我們舉個供應商的典型例子。全車件報價是供應商頭痛的問題之一，首先容易出錯，另外維修企業長期依賴供應商，所以對于響應速度的要求很高。電話，QQ，微信群成了方便的溝通工具。電話看上去效率很高，其實成本。你看今天的滴滴打車、美團外賣，你能找到客服電話嗎？恐怕很難找。

　　因為即使QQ和微信也不是為企業級的大量訂單驅動的生意設計和服務的。他們本來就是一個社交和聊天工具，只不過被利用在我們業務上。社交工具是無法生成訂單，也無法進行分析和后期跟蹤的。試問今天的供應商老板有幾個可以明確的說出你們業務員的咨詢響應時間，和詢單成交比呢？有多少能說出訂單完成執行率（指不出任何問題交貨訂單所占比例）這個數據呢？當然，人員成本，業務員流動等也給供應商造成很大困擾。

　　所以由此可見，今天的變革難題是你管你的，我管我的。供應鏈鏈條上的各個環節缺少聯動，缺少應有的合作。如果維修企業可以和供應商一起改變思維，通過一個好的系統工具就可以大幅提升效率，減少依賴。從而終各方受益。

　　3、“萬國車”特色，給流通和服務造成困難

　　這是汽配行業特有的屬性。我們看醫藥，雖然不同的病也是不同的藥，同一種病的藥也有很多選擇，但是它畢竟還是很集中，維度相對也少。是集世界大全的汽車產業，這里有無數的“十萬個為什么”。所以配件行業是用批發的價格在做零售，尤其是獨立售后。因為維修企業不知道下一部進廠車是什么牌，什么款，什么排量，什么裝備，所以它不可能備貨。

　　不像4S店，反正我就修這一個品牌。那么當需求產生的時候，訂單往往只有一個部件。這個部件還有可能大到杠，小到一個軸頭。這時候，供應商還必須給出選項，是原廠件，品牌件，副廠，還是拆車，再制造等等。且每一種價格都不一樣。那么好，維修企業真的需要這么多種類和不同價格區間的報價嗎？這些需求是消費者，也就是車主的要求嗎？我想今天99%的車主是沒有甄別能力的，那剩下的1%可能還是汽車行業從業者。所以維修企業在了解車主需求的情況下為車主在做判斷和選擇。那么每個企業，每個SA，每個技工掌握的標準是否能夠一致呢？如果不能，客戶滿意度從何而來？

　　每個問題都是多樣的答案，都會牽扯不同要素，這就是汽配供應鏈的復雜性。但怎么把復雜的內容簡單化，做到專業和效率并存。敏捷供應鏈其實給出了的答案。敏捷供應鏈要求基于強IT系統構建。所以這里做個廣告，優汽正是基于的IT和互聯網技術搭建了這么一套小閉環系統，專治汽配供應鏈頑疾。

　　有人把汽配比喻成中醫，給車找配件就像給病人開。其實我不太同意，因為本身汽配是很標準化產品。而中藥因為其生物特性決定了它是無法標準化的。而汽車配件本身是很標準化的產品。如果不標準化，就無法在生產線上生產。其實他的復雜在于多維度和數據庫的封閉性，并不是非標。好，如果今天阿法狗（計算機）都能戰勝圍棋了，這樣的復雜度也對于大數據和云計算來講，根本不是什么問題。所以技術不是問題，那么問題在哪里？

　　其實每個企業都應該有一個自己的數據庫，尤其是汽配企業，不管是廠商，還是代理商，很多代理商數據方面對廠商有依賴，也不透明，就是眼光不夠長遠。我們給幾個代理商做了電子目錄，這是一個我們自己研發的工具，它可以快速幫助汽配企業，當然也包括稍微大點的維修企業或者連鎖構建一個屬于自己的電子目錄，并且是在非常短的時間完成。這在以前他們是很難想象的。那么構建這個電子目錄有什么好處呢？

　　1、業務人員效率大幅提升，加上幫購系統，報價速度翻翻

　　2、把電子目錄和幫購給客戶用，他們可以瞬間實現自主下單，效率翻翻

　　3、減少業務人員培訓，縮短培訓時間，減少人力成本，減少流失

　　4、可以快速對接其它各電商平臺，包括京東，天貓，和汽配專業平臺

　　5、產生知識沉淀，數據沉淀，可做分析，未來潛力大

　　6、維修企業電子目錄化可以使他們快速接入更多采購平臺，如康眾，中馳等

　　看看，隨便列一列就有這么多好處。優汽下一步推出“一網通”產品給我們客戶，就是在網上電子目錄和平臺基礎建設的前提下，快速一鍵接入更多采購平臺（實現多供應鏈夢想）和一鍵上更多平臺上銷售你的產品和服務，實現真正意義上的導流。

　　4、汽車服務是本地化服務，有的屬地性質

　　首先，汽配行業的供應鏈改造實質就是流程再造。所以任何以顛覆模式為目標的平臺都很難成功。因為往往這些平臺的出發點是以自己為中心，而忽略了汽車后充滿活力的數以萬計的經銷商和維修企業。

　　轉換一個思路，如果能以這些本地企業為中心，幫助他們去改造流程，提升效率，降低成本，會不會就豁然開朗。這是我這兩年一個深的體會，所以我也把這個體會引入到優汽小閉環的研發中。這里重要的原理就是“利他”而不是排他。面對值得的敬畏的汽車后供應鏈，我覺得的心態就是投資人楊守彬大哥說的“做你所期望的別人”。

　　對了補充一點，近看了吳聲老師的《場景革命》，突然意識到，我們今天做的企業服務，產業升級，傳統行業改革就是一場不折不扣場景革命。難道不是嗎？在汽配供應鏈環境下，場景革命就是流程再造。新場景和老場景交互，沖突，蛻變，升華，終達到我們理想中的結果。但這個過程足夠痛苦，所以有人退出，有人先烈。但我深信，所有哪些能看到問題本質，又堅定不移深挖的企業一定能笑到后。

　　另外，本地服務是以明星企業為代表的服務商的形成，而遍布各地的服務商可以組成更大的網格式服務網。這里即包括的配件的倉儲和售后，也包括了快速送達的同城和城際汽配物流網絡。目前優汽已經有十幾個城市的汽配物流商使用了優汽速達系統，當然對于這樣廣袤的土地來說，這只是鳳毛麟角。

　　但是我們欣慰的是隨著越來越多汽配物流企業脫穎而出，我們有望編織出一張遍布全國的汽配同城快遞網絡。那時候，我們可以解決今天汽配商到維修企業物流不可控，不可追溯的難題。

　　我們為本地服務商打造平臺，模式非常靈活。這是傳統軟件公司無法理解的。甚至今天很多做SaaS系統的企業也不會做的。我們很了解這些伙伴的心理，很愿意和他們共進退。所以我給團隊的要求是，一定不要說“不”，要傾聽他們的想法。

　　要知道今天多少行業聯盟，連鎖，代理商都在尋找轉型之路，尋找能和他們共進退的合作伙伴。所以今天要實誠，不要報高價，要懷有感恩心。這里我也想跟在座的嘉賓表態，優汽賺錢是看長遠，是希望行業好了，我們服務的客戶好了，自然我們就能賺到錢。我們是看5年，10年，幾十年的時間維度，不是眼前。

　　5、顯性利潤和隱性成本，利潤到底去哪兒了？

　　業內有個常聽到的問題，就是“店大了，業務多了，為什么賺錢少了？”當然這可能有很多答案，我今天就用一張圖來講一下我對維修企業的顯性利潤和隱性成本的理解。這張圖就是的“冰山圖”，海面上有一個小冰山，但是海面下，卻有幾倍甚至幾十倍大的隱形冰山是我們在海面上行船所無法看到的。

　　今天大多數的維修企業都知道配件采購成本占企業營業額的25%左右，同時意味著貢獻大概25%到30%的毛利，也就是說整個的這個供應材料可以占到我們大概55%銷售貢獻，這些是不是真正的毛利，能夠落袋為安？下面列舉幾個供應鏈隱形問題對配件和車主貢獻毛利的影響。

　　配件采購和管理不善增加隱形成本，吞噬毛利：（15-25%不必要損耗）

　　采購停留電話階段，高度依賴配件經理，增加人員成本2-3%

　　1、配件經理的潛在灰色收入3-5%

　　2、管理基本靠人工，庫房，財務，采購一個不能少，卻工作量不飽和，閑時忙時區別大，造成人員浪費2-3%

　　3、采購沒計劃，產品無把控，不可追溯，造成不良品，不流通庫存增加，占壓資金，形成壞賬3-5%

　　4、因為不透明，老板必須親自上陣，占用大量時間管理供應商，價格談判，表面收效大，其實改變不大，卻占用老板大量寶貴時間3-5%

　　另一個角度，可能被更多的維修企業老板忽略，就是供應鏈效率低下，會否造成吞噬車主端的毛利貢獻呢？答案是肯定的。今天假如車主的滿意度可以貢獻大概40——50%的毛利，哪些隱形供應鏈問題會吃掉車主滿意度毛利呢？

　　1、物流配送時效未達到車主要求2-3%

　　2、配件真偽造成客戶投訴，返工，甚至索賠3-5%

　　3、因為不符合要求，必須進行退換貨，耽誤時間，降低滿意度，造成損耗2-3%

　　4、頻繁更換供應商造成供應不穩定2-3%

　　5、因為客戶不滿意，處理投訴牽扯老板精力3-5%

　　所以車主毛利很可能有15-20%被隱形成本所消耗。供應鏈管理的目標就是讓企業能真正把毛利揣到兜里，而不是本來出水是嘩嘩的，流到后來就變成水滴了。不管企業今天怎么賺錢，沒有一個完善的供應鏈管理，這些錢就不能落到口袋里，就像是水在管道內不斷減少的原因，可能是管子生銹了，或者漏水了，只是他們在管子里邊，我們沒有看到，或者選擇性盲視界，不夠重視。所以企業的老板不能只是說賺錢難了，還要經常給水管除銹堵漏。在供應鏈上每個不同環節減少損耗節省下來的都是企業利潤，而且是純利，預計能有20-30%。

　　四大動力，倒逼后市場變革

　　我們回過頭來再去看，今天的后市場領域有哪些推動力？或者有哪些主要的市場機會所帶來的市場推動力，我這里總結了以下四點；，主機廠（老虎）主導的“食物鏈”的轉變；二，普惠信用體系的形成；三是企業家精神；第四是技術企業推動。下面，我從這四點闡述下我的看法。

　　1、老虎的食物鏈反轉，新消費確立新格局

　　我們先看一下老虎食物鏈的轉變，用老虎的食物鏈來比喻一下今天的后市場的形態，如果后市場是一個大動物園，你會想到誰代表什么動物？

　　我們很容易想到今天的汽車的后市場，汽車后市場一定是從汽車而來，那今天誰生產的汽車，它就有的話語權，主導權。所以，主機廠是大森林里的老虎，他在食物鏈條的頂端，端是草，那羊吃草，老虎吃羊，這個食物鏈就這樣形成了。很多年一直沒有變化，但是在今天，食物鏈會不會發生變化呢？

　　假如說終端消費者是草的話，可能很長的一段時間里，作為汽車的終端消費者，使用者，并沒有對汽車有真正的話語權。他們既不能主導汽車的研發，也不能判斷汽車的問題，甚至在過去的很多年里面，我們只能到的地方去維修，但是這種情況正在悄悄地發生變化，今天我們看到互聯網汽車的出現，讓很多草根有機會去造汽車，今天共享經濟的發展，讓草根反轉，可以做主導，原來的中心不再是中心。

　　多年以前，電視媒體、雜志影響力多大，可今天的自媒體，社交媒體已經逐漸成為主流的信息獲得渠道，信息呈現去中心化、碎片化、用戶化，學習的速度倍增，說不定哪天車主站出來說，這個我要自己做主？！

　　其實要從國外的發展來看，已經有這樣的趨勢，像歐洲美國，有一個法案叫做維修權立法（RightOfRepair），這個維修權立法也是后市場發展的重要基礎法案。也就是說作為車主，我有權利選擇去哪里修車。所以隨著社會發展，互聯網進步，車主更有機會成為主導。如果我們的維修企業，配件企業跟車主搞得很近，能夠代表車主的利益，就有機會在這個鏈條里發揮影響力。

　　昨天剛聽了一個新聞，影響汽車銷售的重要法案《汽車品牌銷售管理辦法》，要把品牌兩個字去掉，那這個意味著什么？可能就會在4s店，就是我們說傳統的主機廠經銷和服務領域推動出來很多的變革。汽車的經銷和售后服務分離。一直以來4s店經銷和售后是捆綁在一起的，主機廠授權經銷商，但你只能賣我一個牌子，售后也只能修我這一個牌子。

　　當新的辦法出臺后，有望快速打破這個壟斷布局。這樣的變化在售后市場會成為明顯驅動力，會帶來獨立的汽車后市場的崛起，從而改變食物鏈的順序。從美國的汽車后市場可以看到，他們4s店主機廠主導的售后體系，大概占比在33%，而獨立售后市場占比大概能占到百分之六十幾，但剛好相反，市場競爭不均衡。這一波食物鏈的轉型動搖，必將帶來獨立汽車后市場蓬勃發展，優汽也是看到這個市場，定位這個市場。

　　（注：4月14日，商務部正式公布《汽車銷售管理辦法》，該辦法自2017年7月1日起實行�！镀�車品牌銷售管理實施辦法》同時廢止。新《辦法》對廠家、經銷商均提出了要求，對消費者的權益給予了保障，尤其是要求主機廠放開配件銷售渠道。新《辦法》第二十一條規定，“供應商不得限制配件生產商（進口產品為進口商）的銷售對象，不得限制經銷商、售后服務商轉售配件，有關法律法規規章及其配套的規范性文件另有規定的除外。”）

　　2、社會信用和信息完善，讓追溯成為可能

　　我們都知道支付寶早的想法只是一個托收信用賬戶的概念，發展到現在市值千億的螞蟻金服，憑什么？就是它解決了買賣雙方的誠信問題，它搭建了一個基于互聯網的誠信體系。獨立后市場需要的就是誠信，的辦法就是追溯。坐高鐵，如果你逃票，會被記錄到聯網的個人征信系統里。未來你想貸款，申請信用卡都可能遇到問題。昨天我聽到一個新聞，海關發布的一個文件，對于有違規的進出口企業，將禁止其法人出境，所以這是什么概念？

　　在后市場，引入和借鑒這些經驗，建立獨立售后的質量信用追溯體系，并通過開放查詢系統，讓社會監督和查詢。這也許是解決后市場頑疾：比如說劣幣驅良幣，假冒偽劣，杜絕改包件等方向。優汽的小閉環針對現在汽配交易中頭痛的中間環節-同城配件快送2小時送達開發了“優汽速達”系統。有了速達，全程貨物交接可追溯，還可以代收貨款。

　　3、企業家精神是推動行業變革的原力

　　未來三年汽車后市場的一個巨大驅動力的就是企業家精神，不論維修企業還是汽配企業，每一個企業，不論大小，背后都有一個企業家。每一次產業變革強大的動力一定是企業家主動或者被動的思想變革。

　　獨立售后創業者現狀：

　　1、60年代仍是主流。六十年代老一輩的人其實是被社會在思想上拋棄了，曾經是跟著大躍進文化大革命的思想，思想理念有個斷層，所以他們不輕易的相信，他們很愿意學習，但不會去輕易的相信一個事物，他們一定要切身體驗，所以這點是我們今天在做客戶的時候，我們一定要用體驗式的方式和他們打交道的原因，因為他們必須要體驗的以后才能感覺到；

　　2、創二代思維先進。但還未接班同時我們也看到這個創二代非常的活躍，就是代創業者，現在很多開始交班第二代，這些第二代很多都是留過洋的，很多都是這個他們條件好了，有機會，很多人也是這個接觸快早的接觸新思維，所以他們思維很先進很活躍，那個我接觸的里面曾經我感受到就是非常快速的能從今天的問題發現痛點，然后提出解決方案，而且他們的執行力非常強，當然代還沒有完全放手給第二代，這是目前的現狀，就是第二代還不能完全的接班。如果第二代接班以后，我想這個行業的變革可能會更快，但是現在它們還沒有完全的能夠，當然它們還有很多經驗不足，我認為這也是現實的狀況，所以我們看到呢就是在后市場呢就是已經從這個就是企業家精神帶來的轉變，必然在后市場里面形成一個快速推動力，

　　3、新人才帶來新思維和新產品。我把優汽做的供應鏈解決方案和敏捷供應鏈理論結合，
　　未來的主要發展趨勢：

　　1、明星企業家率先帶領核心企業實現轉型升級。

　　2、明星企業涌現，它們的領頭人放棄追逐短期利益，更關注長期價值

　　3、汽后大發展進入第二階段，從模式創新轉為資源創新。

　　這個階段的主角轉換非常明顯。階段是電商主導，是互聯網創業者或扛著互聯網思維的創業者主導。第二階段是企業級服務和重度垂直主導，是傳統企業加互聯網人才或者有的行業理解和企業服務經驗的創業者主導。

　　那剛才我講到我這里這個勇者無畏，無知者自負，這個也是我自己的親身體會，就是很多外來的人才開始進入到這個領域的時候，總有一點這么無知者無畏，甚至以這種無畏為傲，我覺得是錯誤的，就是到一個新的領域，特別是我們的后市場這么復雜的領域，應該有更多的敬畏心，不要把勇者無畏做成無知者自負，應該有更多的學習精神。

　　4、技術型企業推動：市場“供養”技術創新，新技術反哺市場

　　以美國為代表的，在汽車傳統企業加互聯網的過程中，傳統企業信息化升級與世界同步接軌的過程中，都是技術型企業公司去推動，其實是美國有很多的的供應鏈技術企業和營銷技術型企業，和店面服務技術型企業，他們大量的工作推動了信息化的發展，推動傳統企業的產業升級。

　　這里再強調一下敏捷供應鏈的概念：

　　以核心企業為中心，通過對資金流、物流、信息流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商和終的消費者用戶整合的無縫化程度較高的功能網絡鏈條，以形成一個極具競爭力的閉環生態和戰略聯盟。

　　我覺得我的另一個使命是把敏捷供應鏈ASC這樣先進的理念和模型分享給汽車后的伙伴們，因為我看到太多的迷茫，和對未來的困惑。敏捷供應鏈體系就是鑰匙，給未來3-5年汽配供應鏈轉型指明方向。

　　2、聯盟聯而不盟，究竟是什么問題？

　　我說到聯盟大家都很耳熟，一提到后市場就會想到聯盟的存在，從2010年開始活躍的汽車后市場從來就不缺聯盟。這些年聯盟多，但始終停留在“抱團取暖”的初級階段。汽修聯盟是以配件集采為目的，同時汽配聯盟是典型的供應鏈優化，提效降本為目的。

　　直到今天，我們不乏看到一些的聯盟，但更多的是松散和不成功的聯盟。究其原因的，我認為是沒有找到一套理論基礎，也沒有找到落地的可實施方案。簡單說就兩點：一缺少系統，二缺少契約。

　　連是連了，抱在一起是為共享客戶，但是如果連在一起的企業連運輸車輛都不能共享，我們怎么可能去共享客戶呢？如果有一個共享客戶的初衷，但沒有一個統一的服務體系，怎么去給共享客戶帶來超群的客戶體驗和標準化服務呢？我們經常聽到一個問題，就是我覺得我的企業好像哪不對，但是我不知道哪不對。比如說我覺得自己的供應鏈體系效益不好，但我不知道到底是哪效益不好？主要的原因還就是沒有形成像敏捷供應鏈這樣一套體系。如果要做真正的聯盟，必須要有一套統一的系統。

　　第二，必須要有契約精神。大家達成一個共識，需要白紙黑字寫下來，決策人或決策小組是誰，決策的這個原則是什么。這點可以效仿美國的聯邦體制，每個州都有自己的法律，但有一個聯邦法，是各個州必須遵守的，通過一個統一的社會保障系統運行。所以一個基于敏捷供應鏈的體系，就可以幫助聯盟真正做到聯而又盟。

　　讓我們重溫一下敏捷供應鏈的要點：

　　1、核心企業為中心

　　2、三流（產品流，資金流，信息流）合一

　　3、無縫鏈接（生產，供應，分銷，零售，終端）在IT（互聯網）系統上

　　4、形成極具競爭力的閉環生態

　　敏捷供應鏈的關鍵是以核心企業為中心。其實很多的汽車后聯盟都是以核心企業為中心，一定是有一個或者有幾個核心企業做為領頭羊。這一步幾乎都是對的，那么問題出在哪里？

　　問題出在核心企業不知道自己要干嘛？核心企業要帶領大家要打通三流（物流，資金流和信息流），要帶頭實現三流合一，否則核心企業發揮不了核心作用，聯盟也沒法形成一體化。但是很多聯盟中的核心企業沒有看到這一點，還在走老路，和其它聯盟企業一樣買貨賣貨，低著頭狂奔。

　　這樣的聯盟注定不能脫穎而出，結果也可想而知。敏捷供應鏈這個理論不是為汽車后市場寫的，但當我去研究這套理論的時候發現他非常的適合汽車后市場，將供應商、制造商、分銷商、零售商和終消費者整合的無縫化程度較高的功能網絡鏈條上，所以它必須有一個共同的網絡鏈條，這一條就是系統，它要把這么多的節點和環節能夠一體化的整合一起，這就是這個它的重要性。

　　3、
　　
　　
　　要實現“整鏈”，敏捷供應鏈要求有強大IT系統為基礎，然后在系統上快速連接，可以靈活的接入形成一體化，也可以自由組合根據客戶的需求建立不同的作業單元。舉個例子，我們常說的全車件橫向聯盟（全車型）和縱向聯盟（一個車型或車系）的矛盾就可以通過這樣柔性機制，靈活的在敏捷供應鏈體系下解決。針對汽車后本地化的特性，不管是供應鏈還是車主服務，都可以圍繞明星企業的敏捷供應鏈體系搭建，形成極具競爭力的閉環生態。

　　今天的市場瞬息萬變，日新月異，什么樣的本地企業可以成為明星企業呢？是不是當地的大代理做個APP就可以引領本地服務的閉環了呢？當然不是。即使停留在電商模式，我們看到垂直領域的企業也不是只做個APP完事兒。比如京東搭建了基于211時效的的倉儲物流和快遞體系。

　　比如去哪兒打造了一套幫組酒店快速消化空置房間的上游供應鏈ERP系統等。今天的垂直供應鏈都不是僅僅依靠一個系統完成，而是把觸角延伸到供應商和客戶，甚至供應商的供應商，客戶的客戶。

　　舉個例子，如果你是連鎖維修企業，你不知道你的供應商是從哪里進貨的，是幾級代理，怎么能指望你的產品質量有保障，價格又合理呢？（注意：不是價格。因為低價一定帶來品質折扣，所以敏捷供應鏈不強調價格，而是價格合理）所以APP之解決了客戶端采購的便捷性，他不是一個供應鏈系統。

　　我們的小閉環在供應鏈的每個角色上都有一個APP，倉管員，物流司機，客戶采購，店面SA，業務員等，而且這些系統都是打通的，才能形成無縫對接，減少重復信息錄入，真正做到。當然它給開發和維護也帶來巨大挑戰，不是每個企業都能做到的。這也是優汽的壁壘和核心競爭力。

　　把復雜變簡單，越深挖就越有意思。優汽是通過這樣搭建的小閉環，進行關鍵節點控制，然后打通到一體化體系中，完成閉環生態建設。建設小閉環的障礙就是想的過大。我知道很多平臺都是在抱著改變世界，改變汽車后市場，顛覆傳統交易，去中間化，還利潤給終端來設計的。

　　但后發現其實汽車后市場并不缺這樣的平臺，平臺價值無法體現，不能獲利，難以維系。如果我們去歐美看下，就把eBay和亞馬遜都算上，也沒有一個這樣平臺可以完全顛覆汽配交易。相反，我們看到非常具有生命力的區域平臺，比如說美國有一個上市公司，他就是30多個區域平臺的聯合。

　　再比如說豐田的批發體系（ToyotaWholesale）就非�；钴S。當時我們在做這個體系的時候，特特別重點的研究了豐田的這個批發體系，他就很基于交易，倉儲，配送，門店和業務員管理的一個閉環系統。但是豐田批發的閉環系統就不會對車主開放，也不會對每一家店開放，必須要申請。但它體系內的客戶運轉非常好。美國幾乎每個州都有這樣的龍頭企業。

　　這件事情越往深里做，就有越深的社會責任。我希望更多企業能用上小閉環去改造供應鏈，去把業務加互聯網，而且是更小的成本和企業投入。所以我們把小閉環的定價比企業建設一個APP還低，這是至少涵蓋3-4個APP的全供應鏈系統。在合適的時機，
　　4、小閉環的實際應用場景是怎樣的？

　　一個民族配件品牌，一個明星維修連鎖企業（或聯盟），或一個有影響力的代理商（或服務商），本身就有自己的供應鏈，只是非常碎片化，低效能，不可追溯，不能閉環�，F在通過優汽敏捷供應鏈小閉環，可以快速把原有供應鏈搬到線上，實現業務閉環和品牌生態。這樣聯動的閉環生態產生的動能又會吸引更多的供需關系。也就是它以自身閉環開始，形成區域更大的垂直服務生態，這個體系就具有非常大的核心競爭力。美國斯坦福大學提出的敏捷供應鏈理論有機會給我們勾勒出來未來汽車后市場供應鏈發展的形態和路線圖。

　�。�1）區域大服務商閉環和以品牌為導向的全國性垂直縱向平臺形成互補共存的網格化分布（區域大服務商承載庫存，資金，售后，專業服務等）

　　（2）遍布全國的城際和同城物流快遞網絡（同城2小時，城際12-24小時），不排除大體量企業介入，建部分或全國網絡（順豐，京東等）

　　（3）自建供應鏈（主機廠，電商平臺，連鎖企業等）與開放供應鏈并存，協作，共享資源

　�。�4）新供應鏈模式（汽配城，調劑，原產地制造中心）在未來幾年加入使供應鏈更活躍

　　敏捷供應鏈小閉環的優勢：

　�。�1）快速搭建，全鏈條無縫管理，搭建成本低

　　（2）大環節，12個關鍵角色管控，32項指標追蹤，可量化，可追溯，可執行

　�。�3）各板塊組建靈活，企業可根據需要逐步完成閉環建設

　�。�4）真正做到三流合一，去庫存，提效率，曾銷量，降成本

　�。�5）大幅縮短產品入市時間

　�。�6）釋放管理者時間，大幅減少對采購經理和業務員的依賴，去灰色收入

　　（7）物流全程追溯

　�。�8）可視化管理

　�。�9）先進智能系統：動態糾偏，閑時利用，云倉接入，專業數據，多級價格，線上培訓

　　我在美國讀書的時候接觸到敏捷供應鏈，那時候上過幾堂課，看到幾個案例沒太在意。在戴爾的時候知道這是全球敏捷供應鏈的案例，但似乎跟我也沒啥大關系。

　　但是今天，我很興奮，因為我覺得它將為復雜度和難度都極高的汽配供應鏈傳統產業升級指明道路。如今小閉環一經推向市場，就受到了品牌商，經銷連鎖，4S集團，維修連鎖等企業的歡迎。但我們在項目實施過程中，也發現很多企業對自身的供應鏈現狀并不了解，關鍵是“說不準”。因此我們推出了敏捷供應鏈ASC診斷。

　　敏捷供應鏈ASC診斷體系，把脈供應鏈

　　目前汽配供應鏈的現狀：

　　1、數據碎片化，垃圾化。實施難度大，更不要說橫縱鏈接，不解決企業將來拓展空間有限。

　　2、系統是孤島，系統間不通。很多企業自身業務流可能都是孤島，更不要說連客戶或者供應商了。

　　3、流程管理落后，人員效率低，做不該做的事。

　　4、供應鏈就是管好采購，采購就是成本中心，要想省錢得用自己人。（誤區1）

　　5、管好供應商就要整治、談判、罰款。（誤區2）

　　可以看出，大多數企業在供應鏈管理上，不僅存在諸多誤區，還有許多可能老板們自己都沒有意識到的盲區，這點可怕。所以為了解決這些誤區和盲區，我們開發了這套敏捷供應鏈ASC診斷體系，幫助企業發現供應鏈的癥結所在。

　　很多朋友問我，互聯網加汽配到底怎么解讀？我列舉一下我的看法，希望可以給它一些具象的內容。

　　互聯網+客戶：大數據，需求管理。

　　互聯網+供應商：數字工廠，虛擬庫存。

　　互聯網+制造：智能制造，定制化訂單驅動。

　　互聯網+計劃：動態集成計劃，云共享。

　　互聯網+訂單：自助下單，靈活定制。

　　互聯網+物流派送/服務：快捷發達的末梢物流網絡系統。

　　互聯網+金融：移動支付，供應鏈金融。

　　互聯網+流程：IT重構，打通信息部門墻，建設信息高速公路。

　　互聯網+辦公：移動辦公，實時互聯。

　　互聯網+供應鏈：敏捷供應鏈，柔性供應鏈，ASC診斷

　　互聯網加上供應鏈的本質就是敏捷供應鏈。敏捷供應鏈必將成就明星企業，幫助它們構建強勁的，效率極高的本地服務網絡。就像美國的農場，生產效率非常高，尤其是那些大農場。現在美國農場平均每一個農業勞動力可以耕地450英畝,可以照料6-7萬只雞、5000頭牛。

　　在汽配行業，仍然有很多小作坊，夫妻店，這些不能形成特色，或者小而美的生意主，會逐漸被的規模供應鏈替代。接受，并理解先進得敏捷供應鏈理論，且付諸實施的明星企業將形成自己的“農場”。

　　春暖花開，這是傳統汽配汽修企業的春天，在不遠的將來，我們可見很多的企業脫穎而出。所以要有夢想，不要妄自菲薄，也不要傲嬌，專業的人做專業的事，把自己的核心價值做大做強，做到不可替代，強到不可逾越。

　　后，讓我們一起抓住機會，讓夢在這個春天播種。在這個春來臨的時刻，我很榮幸跟大家一起見證，并推動這個光明時代的來臨。傳統汽車后市場的互聯網化：從“爆炒”走向“小火慢燉”。

 

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